在成熟市场，企业采购营销咨询服务像搭积木——产品、价格、渠道、推广（4P）各有专业服务商：凯度、尼尔森用数据帮企业筛产品创意，西蒙顾和靠模型优化定价策略，麦肯锡、埃森哲设计全渠道转型方案，奥美等广告公司负责品牌传播。这套分工明确的体系，在欧美已运行数十年，成为企业营销管理的“标配”。但在中国，一提“营销咨询”，90%的企业脑海里只有“定位”两个字。这种差异背后，藏着中国市场独特的商业逻辑。  

成熟市场的4P咨询服务，本质是专业分工的“标准化服务”。以产品为例，凯度、尼尔森等研究导向公司，通过消费者行为分析、概念测试、销量预测等工具，为企业提供客观的产品决策依据；IDEO、唐硕等创新导向公司，则聚焦用户体验设计，从用户痛点出发定义产品概念。这些服务是消费品企业的“刚需”，仅凯度年营收就超10亿美元。定价领域，西蒙顾和开创的定价咨询，用“价值衡量模型”“折扣结构设计”等工具，帮企业量化价格对利润的影响，BCG等综合咨询公司也会提供此类服务。渠道咨询则由麦肯锡、埃森哲等负责，解决分销模式、利益分配、全渠道融合等运营问题。推广环节虽非“最贵”，但广告公司、品牌咨询机构已形成成熟的外包产业链。  

但在中国，其他3P的咨询服务始终难以落地，核心矛盾在于企业决策逻辑与外部咨询的冲突。  

产品咨询的困境，源于中国企业对“产品定义权”的敏感。在中国，产品往往绑定创始人判断、技术积累或历史资产，外部咨询若对产品提实质建议，等于直接挑战老板权威——“你比我更懂做什么？”因此，凯度、尼尔森等公司在中国多沦为“调研供应商”，仅提供基础数据支持，难以深入参与产品决策。真正的产品咨询，因触碰企业核心权力，始终无法形成独立商业模式。  

定价咨询的失效，则与企业决策的“非标准化”有关。成熟市场中，定价是可量化的管理变量，有稳定数据和长期决策周期；但中国企业价格常由销售谈判、老板直觉或竞品对标决定，缺乏数据支撑和授权机制。定价咨询要么被战略咨询“吞并”，要么因无法验证效果而被放弃。  

渠道咨询的缺位，更折射出中国市场复杂的利益网络。渠道涉及政商关系、家族网络、上市公司治理等隐性规则，外部咨询难以摸清门道，更不敢轻易介入。因此，渠道咨询多转化为信息系统实施（如ERP、CRM），而非策略设计。  

当产品、价格、渠道的咨询需求被抑制，“定位”凭借三大优势填补了空白：其一，易理解——用“心智占领”“认知差异”等概念，比“价格弹性模型”更贴近老板的商业直觉；其二，模糊ROI——无需量化数据，靠“声量”“品牌势能”等定性描述，符合企业对“效果”的想象；其三，产业链协同——定位可与广告、媒体形成闭环，从咨询到执行一站式解决，企业更愿意买单。  

但这种“一枝独秀”的局面，本质是企业对“简单解决方案”的妥协。随着企业成熟度提升，产品、定价、渠道的专业咨询终将回归——只是需要找到更贴合中国企业的切入点：比如用“数据+案例”替代“挑战权威”，用“局部试点”降低决策风险，用“利益绑定”破解渠道复杂性。毕竟，真正的营销咨询，不该只有“定位”这一个答案。