2025年的山姆，像一辆踩满油门的跑车：新开10家店创历史纪录，销售额突破1400亿，会员数超1070万，业绩增速领跑行业。但与此同时，它也被推上了“危机元年”的风口——食安问题频发、选品缩水、用户体验下滑，曾经的“会员制标杆”正陷入“扩张越快，根基越晃”的困局。

一、扩张的“油门”：从谨慎到狂奔的28年

山姆在华的扩张史，是一部“速度与克制”的博弈史。2016年前，它以每年0.6家的速度缓慢试探，20年仅开12家店；2019年Costco入华后，山姆突然按下加速键，5年新开31家店，超过此前20年总和；2025年更以10家新店刷新纪录，2026年计划再开12家，目标直指“全面覆盖”。  

这种“狂奔”背后，是对中国市场的野心：从一线到县级市，从核心商圈到产业新城，山姆试图用密集的门店网络和500多个前置仓、云仓，织就一张“3公里1小时达、全城半日达”的消费网。但高速扩张的代价，是供应链、品控、组织的“超负荷运转”。

二、根基的“裂缝”：当“精选”沦为“妥协”

山姆的核心竞争力，本是“有限SKU+高价值商品”的精选逻辑——通过控制商品数量，集中资源打磨爆款，用差异化商品绑定会员。但这份“小而美”的根基，正被扩张的压力一点点侵蚀：  

• 选品“变味”：自有品牌Member’s Mark（MM）被曝规格缩水（如有机大豆从“一级”降为“三级”）；大量国产品牌换“洋马甲”（盼盼→Panpan、恰恰→Charcheer），本质是用“伪进口”标签掩盖同质化，削弱了商品的独特性。  

• 食安“暴雷”：2025年成为山姆的“食安危机年”——牛奶箱飞活虫、霉变草莓、“阴阳标签”卤菜等十余起事件接连曝光，黑猫投诉量突破1.38万条。这些问题的根源，是供应商审核周期从90天压缩至45天、冷库抽检频次减半，品控流程为“快”让路。  

• 体验“失焦”：APP改版引发用户大规模抗议，暴露了与消费者沟通的迟钝；骑手与基层员工权益问题频发，进一步消耗品牌好感。朱晓静强调的“科技延伸共情”，在基础运营的细节中沦为口号。  

三、矛盾的“根源”：速度与质量的失衡

山姆的困境，本质是“扩张速度”与“根基稳固”的严重失衡。当会员数从300万暴增至超千万，当门店数翻倍至63家，原本支撑“精选”的小而美供应商产能迅速见顶。为填补缺口，山姆不得不引入大众化品牌、降低供应商门槛，直接导致商品独特性下降、品控风险上升。  

更关键的是，高速扩张对组织能力的极限压榨：前端门店的服务压力、中端供应链的产能压力、后端管理的精细化压力，层层叠加，最终在食安、体验等环节集中爆发。朱晓静在演讲中强调“构建内在根基”，但实际行动却在“跑马圈地”——这种“言行不一”的矛盾，让“根基”的修复更显紧迫。

四、未来的“考题”：要规模，还是要“灵魂”？

山姆的“根基”究竟是什么？答案藏在它的创始逻辑里：会员制的本质是“用精选商品换会员忠诚”，而忠诚的核心是“信任”。当商品不再“精”、服务不再“细”、信任不再“稳”，所谓的“扩张”不过是沙滩上建楼。  

2026年计划新开12家店的目标，或许能短期拉动业绩，但长期来看，山姆需要回答三个问题：  
1. 供应链能否跟上？ 是继续依赖“速成供应商”，还是投入资源培育独家产能？  
2. 品控能否从严？ 是将审核周期从45天恢复至90天，还是建立更严格的动态监管？  
3. 体验能否回归？ 是修复APP改版的争议，还是重建与用户的深度沟通？  

朱晓静说：“信任是赢得的。”但赢得信任的前提，是先停下“狂奔”的脚步，把“根基”从演讲台搬回门店、供应链和管理体系的每一个细节里。毕竟，会员制超市的生命线，从来不是门店数量，而是会员“非你不可”的理由。