在近期的零售行业动态中，“换帅”成为了一个高频词汇。从主打硬折扣的奥乐齐，到会员制仓储店代表山姆，再到正处于“胖改”关键阶段的永辉，这三家业态、体量各异的企业，在短短数月内先后完成了最高管理者的交接。表面上看，这似乎是三起孤立的人事变动，但深入探究后会发现，它们都指向了同一个核心问题：在增速放缓、竞争加剧、消费者预期全面改变的大环境下，零售企业原有的商业模式边际效应逐渐减弱，不得不通过“换人”来推动更深层次的系统重构。

奥乐齐：实现本土化硬折扣的挑战

10月10日，奥乐齐中国进行了一次具有分水岭意义的人事调整。原CEO Christoph Schwaiger卸任，原中国区董事总经理陈佳自10月1日起升任CEO，并直接向奥乐齐全球CEO汇报。陈佳成为了奥乐齐进入中国以来的第二任CEO，也是首位本土掌门人。

奥乐齐在2019年进入中国市场时，并未直接复制德国的“极致平价”模式，而是选择在中高端社区开设店铺，店内装修精致，进口与高端商品占比较高，更像是社区“精品超市”，主要面向中产客群。然而，市场反馈显示，这种“轻精品”路径既没有吸引到价格敏感人群，也未能形成独特的竞争优势。于是，从2023年底开始，奥乐齐中国调整战略，转向品质且低价的硬折扣赛道。围绕肉菜蛋奶、米面粮油等高频刚需商品持续降价，自有品牌的让利幅度更大，同时减少了SKU数量。

这一战略调整很快取得了成效。公开数据显示，2024年奥乐齐上海市场生鲜销售额实现了38%的增长，近四分之一的上海家庭成为了其生鲜客群。在这样的背景下，选择陈佳接棒CEO就显得顺理成章。陈佳在2023年加入奥乐齐之前，曾在沃尔玛和麦德龙任职，主要负责采购、供应链管理和自有品牌业务。加入奥乐齐后，她作为中国区董事总经理，直接参与并推动了战略转向。在她的推动下，自有品牌占比提高至约90%，SKU数量明显收紧，自有品牌成为了降价的主力。此外，“出沪入苏”战略加快了江浙一带的门店扩张，共同支撑了生鲜销售的增长。

陈佳成为奥乐齐中国第二任CEO，传递出集团对中国市场的重视，愿意将更多决策权交给一位既懂本地市场又懂供应链的操盘手。然而，奥乐齐面临的挑战依然严峻。首先，规模仍然是其短板。截至2025年9月，奥乐齐在上海及江苏地区仅有79家门店，在硬折扣赛道上，与本土超市和新兴折扣品牌相比，这一规模偏小。采购量有限使得与供应商谈判时难以获得足够低价，而低价恰恰是硬折扣模式的核心竞争力。

其次，跨出江浙沪后，成本结构将发生质变。门店向更多城市扩展，运输半径拉长，区域仓储、冷链网络、执行团队都需要重新搭建，物流和人力成本也会同步上升。对于以“极致压缩成本、常态低价”为核心逻辑的业态来说，如何在扩张的同时避免被成本反噬，是操盘手必须解决的问题。

更重要的是，当前硬折扣赛道的竞争异常激烈。盒马NB开出近300家门店，美团的快乐猴、京东折扣超市，以及物美、联华、中百等一批本土玩家通过自有品牌、产地直采和即时配送等方式强化了自身的低价能力和供应链优势。奥乐齐要在这片红海中脱颖而出，就必须在商品结构、价格感知和门店效率上长期保持比竞争对手更优异的表现。

因此，这次换帅更像是一场权力交接。陈佳接手的不仅是一个增长中的业务，更是一道高难度的题目。在门店数量有限、本土对手已经占据市场的前提下，她需要用一套更本土化、更精打细算的供应链，将“低价高质”真正推广到全国。

山姆：供应链本土化再造的使命

10月27日，沃尔玛中国宣布前阿里集团副总裁刘鹏正式加盟，出任山姆会员店中国区总裁，直接向沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静汇报。距离上一任代理总裁Jane Ewing上任还不到一年，这次“换帅”节奏之快，凸显了事情的重要性。

山姆是沃尔玛中国贡献超三分之二营收的核心业务，在此时选择更换舵手，传递出的信号不言而喻。过去几年，山姆在门店和会员规模上扩张迅猛，在主流城市基本完成了“强势占位”。然而，发展过快也使得市场对它的期待发生了质变。曾经“闭眼买”的时代已经过去，如今的消费者不仅关注价格，更在意品质是否稳定、选品是否用心、服务是否跟得上。

在其他业态持续加码竞争的背景下，山姆需要回答一个严肃的问题：如何留住更多的会员。刘鹏的履历与山姆当前的“补强点”高度契合。他拥有来自苏宁的零售基本功，熟悉门店运营、供应链管理和履约效率；同时，他在阿里期间主导淘系品牌、跨境电商、用户运营的数字化体系，具备数字化思维。

简单来说，刘鹏既懂“找货”也懂“找人”，还懂得如何利用数据来吸引和留住会员，这对于当下的山姆至关重要。山姆既要提升全球精选商品的独特性，又要精细化运营占比不低的线上会员业务。

然而，刘鹏面临着诸多挑战。首先，是商品力的重新定义。过去，山姆依靠爆款和舶来品树立了“闭眼买”的品牌形象，但随着换供争议、部分高口碑商品下架以及用户需求的快速变化，山姆的“独家感”正面临稀释风险。山姆需要在商品结构上重新进行减法与精算，明确什么商品该引入、什么该坚持、什么该本地化。

其次，是线上化的再融合。山姆的线上业务增长较快，但距离“精细运营”还有差距。如何让小程序、APP不仅是交易入口，更成为会员运营与数据洞察的平台，将决定山姆未来的数字化深度。

最后，是组织文化的磨合。沃尔玛和山姆体系强调流程、规范和纪律，而阿里的“打法基因”偏快、偏迭代、偏创新。这两种文化既可能互补，也可能产生错位。

近年来，关于山姆“变了”的声音不断，如换供频繁、价格上涨、缺货严重等。但这也从侧面反映出山姆已经成为“消费者标杆”与“行业样本”。事实上，山姆并未偏离“为会员创造价值”的底层逻辑，只是在节奏拉快、业务扩张、竞争加剧的背景下，需要更聪明、更细致、更有耐力地“兑现信任”。

如果刘鹏能够凭借其传统零售和阿里数字化的双重背景，在商品力、会员关系和数字化方面有所突破和创新，山姆有望继续保持其在中国零售市场的标杆地位。

永辉：转型用人的关键抉择

2025年9月19日，永辉超市公告聘任王守诚为首席执行官，填补了这一职位近半年的空缺。10月13日，王守诚以新任CEO身份在永辉新品发布会上首次公开亮相，这也是永辉首次通过线下发布会系统介绍门店调改进展。

从时间点来看，这次人事变动与永辉近两年加速的转型节奏高度同步。2024年起，永辉启动了战略经营的深度调整，借鉴胖东来模式推动门店调改。同年9月，名创优品创始人叶国富通过旗下公司成为永辉第一大股东，2025年3月，叶国富参与成立改革领导小组，并亲自挂帅任改革小组组长，推进新一轮全面胖改。

在这样的背景下，选择合适的人来负责执行转型至关重要。王守诚的履历与这轮转型的需求高度吻合。公开信息显示，他1991年出生，北大硕士，2017年以“融才”管培生身份加入永辉，先后担任CEO业务助理、集群运营合伙人、闽赣/福建省区人力资源负责人、上海省区总经理等职，既有人力资源管理经验，又承担过区域运营指标。

尤其是在“东来学习项目”中，他担任调改小组负责人，牵头搭建运营标准体系，是内部胖改经验最丰富的执行者之一。因此，由他接棒CEO被视为永辉将“胖东来式调改”由项目制推向常态化、全公司层面的明确信号。

从他首次公开发言的内容也能看出这一取向。王守诚在发布会上透露，已调改门店平均客流提升约80%，进入稳定期后的盈利水平超过近五年最高值，并提出调改无终点，未来将持续在人、货、场三个维度投入以提升门店品质。同时，他强调“企业应将员工和顾客放在首位”，提出通过改善员工待遇和工作体验，带动服务质量提升，再反向支撑经营表现的飞轮设想。

然而，理想与现实之间存在差距。财报显示，截至9月底，全国450家门店中已有222家完成调改，改造进度已近一半。但前三季度营业收入424.34亿元，同比下降22.21%，净亏损7.1亿元，较去年同期下降6.32亿元，整体财务表现仍承压。

也就是说，货架布局、服务细节、商品结构，乃至一直被外界批评的员工待遇等方面，虽然都在按照胖东来的方式进行改造，但短期内并未在报表端体现出同等力度的改善，“学得像”与“赚得到”之间仍存在不小落差。

在这种背景下，王守诚上任被业内评价为一次典型的“转型用人”。一方面，他熟悉永辉内部体系，又深度参与此前的调改试点，便于在现有路径上加速推进；另一方面，他需要在闭店、调改带来的短期阵痛与中长期经营修复之间找到平衡，既兑现对员工与顾客的承诺，又在财报层面尽快体现改革成效。这些将成为他作为新任CEO面临的核心挑战。

共同的焦虑与挑战

从奥乐齐、山姆到永辉，这三次换帅实际上是一个共同的动作。在增长放缓、竞争加剧的背景下，这些企业都将“懂运营、懂供应链、懂中国市场”的人推到了台前，希望通过人事调整为业务结构重组争取空间。

它们面临的约束条件高度相似。一方面，闭店、调改、扩张带来了短期成本压力；另一方面，它们必须完成长期工程，包括优化商品结构、提高供应链效率、重建员工和会员关系，以及在低价战中守住品牌差异化。新CEO们无法推翻现有的业务基础，只能在既有盘子和财务约束之内，对系统进行重新校准。

真正决定这些企业成败的，是谁能在未来一两年里，稳定几个关键指标：单店是否健康盈利，毛利率和费用率结构是否改善，员工满意度和用户黏性能否同时提升。换帅只是表明了企业变革的决心，而对于这些零售企业来说，更重要的是通过扎实的、能看到结果的微观改造，将这次管理层更迭变成下一阶段商业模型升级的起点。