京东需要重新寻找自己的位置。
国补政策放缓后，市场都非常关注京东3C家电会受到怎样的影响。管理层自己在财报中提到：自第三季度后半段起，电子产品和家用电器品类开始面临高基数挑战，这对其增长势头造成了一定压力。
至于具体影响几何，据财报及相关分析数据，国补开始前，京东3C家电业务已出现负增长，2024年Q1和Q2，其收入增速分别为5.3%和-4.6%，国补政策开始后的2024年Q3，增速回升到2.7%，此后三个季度加速高升，分别为：15.8%，17.1%，23.5%。但在今年Q3，京东3C家电营收1285.87亿元，同比增长骤然回落到仅4.9%。
我们掌握的数据与之形成呼应，我们了解到：京东3C家电GMV增速大概从今年8月份开始下降，且幅度逐渐扩大。
那么在国补红利被拉平、外卖引流之路基本宣布走不通、京喜和海外等新业务仍在投入期的背景下，从何处求增长，对京东来说就成了一个关系到自己能否守住既有位置的重大问题。
大概在2025年年中，京东开始在对外宣讲时，把做增长的目光转回到最基础的对供应链能力的应用上来。刘强东开始对外界说，“京东做所有业务都是为了供应链。外卖是，酒旅也是。”
所谓供应链思路，其实就是继续强化自己作为零售商的身份，这也是京东最擅长的用自营解题的思路。自营成了京东最后的忠实抓手，也是我们观察京东近期一系列动作的底层逻辑。
自营让京东成为了国内最大的零售商，也让它在电商10多年的激烈竞争中活到了今天，“如果不是自营，京东早就死了”，刘强东曾在6月份一场沟通会上如此说道。他也很自豪京东自营的能力，同一场沟通会上，他还提到：“京东自营的零售费用率只有 10%，全世界能够做到10% 的只有五家公司，分别是 Costco，Sam's Club，ALDI，京东和亚马逊。”
在传统的零售语境里，相对于国美苏宁等渠道商而言，京东自营是有优势的，它利用互联网线上能力，通过缩短中间环节，以降本增效。后来，相较于DTC或者C2C的电商平台，京东自营又有“快”和品质的优势，但短板也非常明显，投入重、成本高、边界有限。
再后来，推荐算法把平台电商的效率、性价比能力、新品爆品能力，以及用户规模都提升到新的高度；社会物流的整体水平也大幅提升、以至于即时零售都成为新的竞争点之后，京东在“快”上的心智也受到了挑战，“重”“窄”“贵”的特点反而被放大。
新时期，无论京东以什么样的方式找增长，必须重新找到自己的相对优势。而什么才是当下消费者会买单的优势，又要回到当前的消费环境中寻找答案。
当前的消费市场，消费者同时对性价比和价值感提出高要求，线上线下一体化成为确定性大机遇。
具体到京东所处的零售赛道，按照首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长、教授陈立平的说法，国内零售正在经历流通体系大变革，包括：一站式大卖场被面向精准人群的渠道取代；超市供给结构转向“多品种少量”；渠道商和供应商关系从博弈走向同盟。
波士顿咨询公司（BCG）董事总经理章一博也曾提到，“零售效率的提升，要从此前零售商、品牌商各管各的，过渡到端到端的全面优化。”也就是实现从末端体验到整个流通链条的优化提效。
京东以供应链思路找增长的一系列尝试，也要回应这样的需求才算有效。
就我们的观察而言，目前，京东在供应链改造上的一些具体动作，正在把标准的京东自营变成一个更宽泛的概念。京东也必须创新标准自营的模式，才能为自营、为自己找到新的边界。但这些变化对京东整体竞争力的提升究竟有多少帮助，还有待时间和消费者的进一步检验。
接下来，我们从京东创新自营后形成的三个层次，来分析京东找增长的动作、现状与可能性。
1. 京喜类自营：补充性价比厂货，同时做下沉和拉新，本质还是低价引流；
2. 自有品牌：增强商品竞争力，但目前主要体现在性价比，而非差异化；
3. 定制、包销、总代：通过规模优势成为大经销商（类似永旺在日本零售体系里的角色），服务一些有特殊诉求的大品牌、大单品。
一、京喜类自营：实现了低价引流，难度在如何尽快止损
京东一直缺非品牌供给、缺下沉人群，此前尝试过各种做低价和下沉的方式，包括推出京喜事业群，长期效果都相对有限。
两年前重新出发的京喜自营是当前京东做下沉的核心策略之一。它的核心思路是通过对工厂的供应链进行改造（改更便宜的包装、材质、缩减功能等），跑出具有极致性价比的厂货大单品爆品，从而能够用商品换流量。最终不仅能为京东补充性价比厂货供给，还能吸引来自下沉市场的新用户。
据官方数据，京喜自营2025年GMV实现10倍增长，用户数量3.7亿，其中一半从未在京东上购过物，目标是未来一年再为京东吸引1.5亿新用户。
京喜自营的模式并不算创新，这套基于供应链改造实现的性价比，已经被Temu全托管、SHEIN模式、阿里淘工厂模式等验证过。从供给上来看，京喜自营的货品也与淘工厂、拼多多等没有特别大的差异化。我们了解到，不少工厂就是会在上述三个平台同时做。
但对京东来讲，京喜自营相当于找到了一种标准自营之外、更适合厂货的、更轻的“类自营”模式。
二者最大的区别就是，京东自营的货权在京东，而京喜自营的货权仍在工厂（尽管京喜会结合平台数据给出设计、库存方面的生产建议）。货权代表了平台控价、控量的能力，也意味着库存和现金流压力。京喜自营把货权还给工厂，相当于给自营减负。
其次，京东自营的货要先入京东仓再集中发货，而京喜自营的货可从工厂直发（同样使用京东物流），这除了降低工厂的仓储成本，也缩短了商品的整个流通链路，让“自营”在仓储物流环节变得更轻、更高效。
在京喜自营的叙述中，它扮演的是“京东拉新冲锋兵”的角色。
但所有平台在拉新后都要回答另一个问题，就是如何留存。把京喜的用户转化为京东的高粘性、乃至高净值消费者确实比较难，从低客单到高客单的转化通常要借助营销工具（如会员类产品）和促销活动，经过长期运作才可能实现。
京喜目前的做法是，推出了“王牌单品”“大牌同厂”“京喜甄选”“京喜农场”等六个客单价和品牌感都相对更高的项目，期望其不仅能提高客单价，也能提升京喜本身的盈利能力。
京喜自营目前还在纯投入阶段，京东每年会投入100亿元支持其商品和物流成本。而任何一项新业务，要能尽早止损才算真正成立。
二、做自有品牌：有性价比，缺少差异化
做自有品牌是零售商提高经营效率和增强差异化吸引力的经典操作。“坪效之王”乔氏超市的最终目标就是“超市里卖的全是自有品牌的商品”。
在本质上，对于渠道，自有品牌是对其消费需求的洞察能力、将洞察转化为产品设计的能力、上探到供应链推动生产制造的能力以及精准销售能力的综合考验。如果整个链条顺畅高效、且富有洞察力，则自有品牌不仅会因从创意到销售的链条急剧缩短而具有性价比，还会因洞察和满足了新需求而具有差异化。
京东在自有品牌上有诸多尝试，几年前还曾推出自有品牌部。如今的自有品牌体系也足够丰富，包括七鲜（超市）、京鲜舫（食品饮料领域）、京东京造（定位生活方式品牌）、京悦（日用品、家清）、京觅（高端生鲜食品，主要面向Plus会员）等。京东零售最近还宣布推出生鲜预制菜自有品牌，负责人向京东集团CEO许冉汇报。
但整体上，京东自有品牌的商品差异化并不明显，很多是对已知爆款的改造。
比如七鲜超市推出的“东哥同款”京东七鲜皮尔森原浆啤酒、七鲜100%NFC原榨赣南脐橙汁、七鲜1L装椰子水，都在此前有相似的热门单品。京东京造近期上新的摇粒绒、套头衫，也是存在多年的经典爆款单品。
所以，京东做自有品牌还在“跟随”阶段，没有体现出独属于京东渠道的消费需求洞察和产品设计能力，因此其留给消费者更多的印象是，便宜。
京东七鲜德式小麦原浆啤酒1L装的常规价为9.9元，与其他平台相差不大，但秒送击穿价仅为1.9元。七鲜椰子水1L装原价9.9，秒送折扣价仅6.9元。京造的摇粒绒和套头衫都在百元上下，看起来比优衣库或者网易严选更有性价比。
相比山姆会员店、盒马、奥乐齐等渠道，京东自有品牌距离成为真正可发挥作用的自有品牌，还有很长一段路要走。但至少在目前，这些自有品牌放到线下，比如京东正在加速布局的京东Mall、京东折扣超市、京东美食Mall、京东七鲜超市等渠道，还能让这些线下业态在区域零售市场里有相对的竞争力。
京东自有品牌要回答的长远问题是，所有的自有品牌都要回到差异化的逻辑里，遑论山姆、盒马、奥乐齐以及湖北雅斯等一众区域超市都开始在体验或现制上下硬功夫了。
三、用定制、包销、总代，跑出更多差异化大单品
京东给自营扩边界的另一类方式，是更多发挥自己渠道商的角色，与大品牌/大单品建立类似定制、包销、总代的合作。在整体流通体系大变革的背景下，京东想要抓住的是类似于日本永旺或者美国Sysco之类大经销商的机会。
定制是渠道增强商品差异化的一种常规手段，京东在许多品类都会与品牌进行定制尝试，双11战报也多处提及“定制”类商品的销售数据。但据我们了解，京东定制类商品表现比较好的，还是在能复用京东特殊优势的品类，比如对京东物流，尤其是对冷链物流能力要求更高的奶制品领域。
此前受物流能力限制，常温奶的保质期长则一年，鲜奶的普及率也因此受到影响，但基于自己的物流能力，京东与蒙牛推出定制化常温奶“18天鲜”服务，不仅将商品更快送到消费者手中，还连带促成了商品品质、消费体验的提升，提高了商品的整体周转效率。世博会期间，京东还将这套能力复制到海外品牌身上，与新西兰乳业纽仕兰合作推出了一款“58天鲜”的定制化产品。
在标品领域，比如3C家电，有相关从业者告诉我们，京东与品牌共创的不少新品表现一般。不是产品不好，而是“京东缺少推新品的能力”。
京东采销有消费洞察力、有将洞察转化为产品的能力，但缺少把商品卖出去的能力，“京东最擅长卖的是已经被验证过的好东西”，品牌货、爆款货都是如此。上述从业者说道。
换句话说，京东有很强的供应链、仓储物流、服务能力，但缺少吸引消费者的能力。拼多多靠低价吸引；淘宝有旗舰店心智，也比京东更有内容、供给更宽；抖音有内容和低价。与他们相比，京东的吸引力很单一。
在渠道变多的情况下，再想获客，要么提前到消费者在的地方去获取消费者（所谓与内容平台建立联系），要么用绝对差异化的产品吸引消费者（山姆等自有品牌占比很高的超市）。但京东两者都欠缺，这是它在定制品和自有品牌上的共同窘境。
就像前阵子下线的京东汽车，从模式来看很巧妙：京东并不介入生产制造，而是基于自己作为渠道方搜集到的消费数据，将消费需求反馈给车企，再利用自家的线上商城和线下服务网络把车卖出去，并提供售后服务。但事实上，到目前为止，大家对于京东汽车的卖点、吸引人之处，感受并不明显。
至于包销，本质是渠道在以量换价，适合一些应季的、生产链条长的、非标的货，或需要清库存的货。
最近是带鱼季，京喜自营就与舟山带鱼产业带进行了包销合作，直采包销了超200万斤舟山带鱼。带鱼到港处理后，最快30分钟就可以打包好准备发往全国。这样一来，京喜便有了稳定的应季供给，且能给到消费者更低的价格。但从整体上看，包销的适用范围有限。
总代，京喜更适合一些正在开拓新市场的国际品牌，范围也相对有限。9月底，京东与扫地机器人行业头部品牌iRobot建立总代合作，未来3年，除了要帮iRobot在京东销售50亿元，还要全面接管其在中国的营销推广、销售运营等工作。不过未来，随着在海外复制一个新京东的愿景成为现实，或许也会有国内品牌授权京东成为他们在海外某个市场的总代。
总之，在电商竞争已经到另一个阶段，在平台都争夺大消费入口、消费往线上线下一体化发展、整个零售流通体系大变革的背景下，不论是京东还是别的电商平台，不论是线上还是线下渠道，都在用新的方式继续找增长。尤其对京东来说，找增长已经到了相当紧迫的程度。
京东把供应链思路作为找增长的核心没有问题，但要时刻谨记，要保障零售最本质的成本、效率、体验的平衡，对京东“新”自营来说，就是兼顾自营边界与库存周转率、现金流周转率的平衡。以及，在通过泛化自营为供应链提效之余，也要思考如何建立更多的吸引消费者的方式。
而最终，无论哪个战略，制定之后都要严格执行才能真正检验战略的有效性与否——这也是当前的京东最紧缺的能力。
"