一、引言
对于大多数传统企业而言，数字化转型建设漫长且充满坎坷，这一过程造就了信息部门与业务部门之间复杂的关系，如同欢喜冤家一般，在合作中既有摩擦又有协作，由此也产生了许多业务部门对信息部门的“扎心语录”和令人印象深刻的场景。本文将深入盘点这些语录背后的原因，并探讨如何解决其中的问题。

二、扎心语录及分析
（一）系统不好用！
现象：系统上线后推广难、应用难，业务部门常以“系统不好用”为由拒绝使用，但对于具体不好用的原因却表述模糊。
原因分析
系统自身问题：部分软件产品架构老旧、功能臃肿，难以满足员工需求；一些软件公司实施能力不足，无法贴合业务部门工作需求。
业务部门自身因素：担心被系统监管、工作被替代或失去既得利益，从而消极对待甚至拒绝使用。
企业管理问题：缺乏数字化转型的经验和方法，信息部门能力不足，难以有效推动系统应用。
新旧系统切换问题：新系统上手需要时间，业务部门受先入为主思维影响，觉得新系统不如老系统方便。
解决建议
选型环节：加强系统需求匹配能力的管控，确保所选系统尽可能契合业务部门需求。
战略管理层面：统一数字化系统的引进渠道及路径，避免混乱。
信息部门提升能力：提高系统实施能力，加强数字化项目管控，制定系统应用绩效考核机制，避免重复建设。
管理者客观看待：认识到数字化系统功能固化与业务部门需求动态变化的矛盾，理性看待“系统不好用”的现象。
（二）我们没什么要求，你们看着办！
现象：在数字化需求调研过程中，业务部门常表示“我们没什么要求，你们看着办”，但最终又认为信息部门开发出的系统不符合期望。
原因分析
需求模糊：业务部门对数字化需求缺乏系统性，只有一个模糊的心理想象，难以用准确的数字化术语表达具体需求。
能力不足：业务部门数字化基础能力薄弱，无法清晰阐述内心想法。
错误认知：业务部门认为信息部门熟悉公司业务场景，简单提出要求就能得到满足；同时将系统建设完全视为信息部门的工作，以工作繁忙为由推脱调研。
解决建议
达成共识：需求调研不仅是沟通过程，更是达成共识的过程。业务部门、信息部门和软件公司三方应以需求为基础，以共识为中心，就建设方向和实施路径达成一致，确保数字化实施过程顺利，达到预期效果。
（三）信息部门开发出来的软件又菜又烂
现象：一些头部企业成立内部开发团队满足个性化需求，但业务部门却吐槽开发的产品不好用。
原因分析
需求与实现脱节：业务部门需求未被充分挖掘，开发部门未与业务部门就需求内容和实现方式达成一致；业务部门存在依赖和懒惰思维，认为开发部门无所不能。
缺乏同理心：开发人员过于强调技术优越感，忽视业务需求，未能站在业务部门角度思考问题。
解决建议
正确认知：企业内部软件开发部门应认识到技术服务于业务，满足业务需求是技术的价值所在。
深入业务场景：开发人员要深入业务场景，了解一线员工工作环境和痛点，开发出有“灵魂”、贴合业务需求的软件产品。
（四）为什么系统上线后工作量反而增大了，说好的降本增效呢？
现象：许多企业系统上线后，业务部门工作量短期内大幅增加，引发业务部门对降本增效的质疑。
原因分析
学习适应过程：数字化系统需要业务部门学习和适应，这期间工作量会有所增加。
数据迁移整理：历史数据的迁移和整理需要投入大量时间和精力。
流程优化调整：传统工作流程需要根据数字化系统进行调整优化，这是一个渐进的过程。
系统磨合：数字化系统与业务部门之间的磨合需要时间，初期可能出现不顺畅的情况。
沟通协作问题：新的工作模式下，沟通与协作需要重新建立和适应，增加了工作量。
心理抵触情绪：业务部门的心理压力和对新系统的抵触情绪会影响系统的正常应用，进而增加工作量。
解决建议
重视变革管理：企业应重视数字化系统上线初期的变革管理，为业务部门提供足够的支持，帮助他们度过适应期。
科学规划与准备：通过科学的规划和充分的准备，缓解业务部门工作量增加的问题，最终实现数字化系统的长期价值。
（五）信息部门能力太菜，我们要自己引进与建设系统！
现象：业务部门因自身强势，掌握话语权、资源和经济命脉，而信息部门被视为投入和服务部门，地位较低，导致业务部门绕开信息部门自行进行数字化建设。
影响与后果
功能片面性：业务部门自行建设易造成功能片面，形成大量数据孤岛，增加建设成本。
运维风险大：缺乏专业技术能力，后期运维风险加大，项目建设和应用易烂尾。
解决建议
意识转型：企业需要实现意识上的转型，注重融合思维，打造融合能力和协同能力。
避免单打独斗：数字化建设不能脱离信息部门，应加强业务部门与信息部门的合作，共同推进数字化转型。
（六）我们要全面接管系统运维
现象：业务部门希望回收系统管理权限，不愿由信息部门运维。
原因分析
管理混乱：企业数字化管理混乱，权责分工不明确。
数据敏感：系统内数据具有敏感性，业务部门希望掌握更多控制权。
运维要求：对运维的及时性和专业性有较高要求，同时希望有更大的自由性；还存在灰度管理的合规性问题。
解决建议
融合机制与管理策略：在数字化系统建设之初，应让业务部门派骨干员工全程参与，从需求调研到系统运维，融意识、融共识、融组织、融能力，在此过程中对数字化相关管理权限问题达成共识，并培养业务人员的系统运维能力，信息部门兼具系统管理中心和培训中心的职能，共同推进企业数字化发展。
三、结论
在企业数字化转型过程中，技术与业务分别处于天平两端，任何一方的单打独斗都可能导致数字化失衡。技术部门不应只追求先进性而忽略业务承载能力，业务部门也不应因系统功能问题而推诿责任。只有实现技术与业务的融合发展，包括意识融合、组织融合和能力融合，才能使数字化转型平衡推进，为企业发展提供新的动力。企业应重视双方在数字化转型中的角色和作用，通过有效的沟通、协作和管理机制，解决现存问题，实现数字化转型的成功。